2010年6月アーカイブ

昨今の厳しい経営環境の中で、自社が維持・存続していくためには、めまぐるしく変化する環境への対応を行う必要がありますが、環境変化や競争に対して受け身で対応するだけでは十分とはいえないのではないでしょうか。

環境変化の中に新たなビジネスチャンスを発見したり、自社の強みを再度見直すとともに自社独自の技術力を高めたり、組織風土を改革したりすることによって、社会や顧客に対し今までにない新しい価値を提供することを検討します。

◆固定費の変動費化

大幅な売上増が期待できない状況の中で、「コスト削減」に取り組んでいる企業が多いのが現状だと思います。

売上が下がっても増収させる体制の確立に欠かせないのが「損益分岐点」の管理です。

そのひとつとして、原材料費など操業度に連動する「変動費」を下げるだけでなく、操業度に関係なく売上がゼロでも一定額発生する「固定費」を変動費化させることによって、売上の増減が利益の増減に与える影響を減らすことを考えます。

損益分岐点分析を行うとき「固変分解」で苦労するかもしれません。

「固変分解」とは、総費用を「固定費」と「変動費」に分解することです。

数学的な手法には、高低点法、スキャター・チャート法、回帰分析法（最小二乗法）などがありますが、ここでは、勘定科目法と回帰分析法（最小二乗法）についてふれてみます（勘定科目法はある程度便宜的な分解にとどまっている場合が多いようです）。

地元で人気のA商品。「あなたのお店で取り扱ってみませんか」とのオファーがあったとします。

A商品を扱うことによって売上増加が期待できますが、気になるのは粗利益１０％と低く、他の商品に比べて保管や販売方法にやや手間がかかりそうということです。

A商品の販売単価は５００円で、１日１００個程度なら現在の人員で対応できそうですが、それを超えると増員するせざるを得ない状況となりそうです。

◆経営分析に使う数字とは

経営者は数字と格闘する場面に遭遇しますが、基本さえマスターしてしまえば、さほど難しく考える必要はありません。

経営分析や管理会計で使う数字は、ほとんどが「有理数」です。

厳密な経営分析を行うときは、決算書をそのまま使用することができないことがあります。

なぜなら経理操作が大なり小なり存在する可能性が高いからです。

したがって、付加価値利益とキャッシュフロー利益を把握する必要があります。