創業に関するデータをみると、10年後の事業継続率というのがあるが、それを顕著に示していると思う。
誰かさんとは、家族であったり、社員であったり、顧客であったり、後輩であったり、集落であったり、地域であったり、実に様々ある・・・自分の強みを活かして誰を幸せにするかだ。
創業者はゼロから立ち上げなくてはならない。 何もないところから「カタチ」を作り上げていくのだから大変だ。 でも、自分の取り組みが誰かさんの役に立っていると思えば力も湧いてくるものだ。 だから、誰かさんの役に立たなくなれば淘汰されるのもわかってくる。
ターゲットの絞り込みとは、自分が役に立つ誰かさんを見つけることなのだが、意外と的外れな市場をターゲットとするケースも否めない。
自らを必要とする市場は必ずあり、そこに気づくか気づかないか、それだけなのだが、そこのところが理解されていない。
ちなみに・・・ 創業者の苦労も大変だが、後継者の苦労も大変だ。 後継者は帝王教育を受けているケースもあるので、知識・ノウハウはもとより、ＤＮＡの影響が強く経営スタイルに出ていると思う。
後継者は、自分との戦いを余儀なくされるが、それは先代が築いた事業を継続させるためのもので、大変なプレッシャーを背負っていると思う。 なぜなら、一概には言えないが、先代を越えない限りはよい経営者とは言われないからだ。 成長しないと、冷たい視線を注がれる。 だから後継者を成長させるために、取り巻きが必要になる。 したがって取り巻きを悪く言うのはいけない・・・全てが成長するためと思えばよい。
ちなみに・・・ 後継者に大きな影響を与えるのはＤＮＡとするならば、創業者に影響を与えるのはコミュニティかもしれない。
創業者はコミュニティに学ぶのがよいと思う（もちろん、後継者もコミュニティに学ぶべきだが）。
「我以外皆我師」と思えば謙虚に学ぶことができる。 この世のありとあらゆる事象から学ぶことができる。
いずれにしても、 創業を志す場合、 創業塾を熱心に受講しても、 経営学や戦略を勉強しても、 自らのノウハウ・スキルで、自らの資金を活用して、自ら選んだ商品を信じて、自ら選んだ仲間とともに、実際に着手しない限りは、本質は学べないと思う。
周到な準備をしたうえで、 まずはやってみること・・・ やってみると次の一手が見えてくる。 そして、必ず成長する。
その際、重要なのは、周りを気にしすぎないこと。 「失敗したら恥ずかしい」とか「笑われる」とか・・・ 「人のうわさは75日」・・・そうそう人のことを気にしてはいられないのが現実。
それよりも、目前のことをただ淡々とやり続けることの方が余程重要。
中長期計画をつくると「道しるべ」が脳に刻まれる。 よって、ビジョン達成に向けて行動する準備が整う。
中長期計画は、あるべき姿と現状のギャップを埋めるための道しるべだ。 目前のことに悩むな！迷うな！落ち込むな！ 何か起きたら解決策（手立て）を考え、手を打つことが大切だ。
しかし、そうはいっても、基本的なものの見方考え方が間違っていたら、結果はよくならない。 理念（考え方）は全てに先行するものだから、これを正しくする。
頑張ってまいりましょう（＾＾） キーワードは「成長」です。
]]>彼は、地元の消防団の仲間が所有する農地を借り、旬の野菜を無農薬栽培で、近隣や首都圏の顧客に新鮮野菜を届け続けているという。
そんな彼のもとに、今日は視察に伺った。
彼の好きな作物は「なす」だという。
おみやげに頂いたなすをバターで炒め、塩コショウを少しまぶして食してみた・・・ホクホクととろけるような食感、甘みが口の中にジュワッ―とひろがり、自然が育んだシンプルなスイーツをイメージした。
おそらく、醤油等で食すと、酒の肴的な存在になるのだろうか。
彼は、まるで幼いわが子を慈しむように、ナスに米糠を肥料として与えていた。今日は35度を超える真夏日・・・したたる汗をぬぐいもせず、作業を続ける。
彼は、新規就農者として、多くの人に喜んでもらう野菜を作ることが目標だという。
近隣のプロ農業者や集落、支援機関にもかわいがられているようだ。
農商工連携目指して頑張ってください！！
]]>団体名は「福島県ミニコンサート実行委員会」
JR東日本白河駅舎内「えきかふぇSHIRAKAWA」特設ステージを舞台に、ボランティアで「ミニコンサート」を定期的に開催している。
6月27日は、設立1周年を迎え、はくしんイベントホールで記念コンサートが開催された。
◆記念コンサートの様子はこちら
↓↓↓
http://fminicon.blog73.fc2.com/blog-entry-34.html
※福島県ミニコンサート実行委員会遠藤会長あいさつ
※IN THE WIND（イン・ザ・ウインド）の菊池ご夫妻とキーボード奏者のむらやまさん
その研修の受講生のお一人が独立開業することとなり、メールを頂戴した。
施設名は、『Lotus Kids』（ロータスキッズ）である。
事業内容は、
★24時間保育園
★一時預かり
★児童宿泊
★オリジナル商品販売
★地産地消農作物販売
★NPO日本ベビーサイン協会認定施設（ベビー手話の導入）
★アロマ・カウンセリング常勤
★その他保護者目線で、保護者が助かるサービスを付加価値として加えた。
・子供用ドレス・浴衣などのレンタル
・病院送迎や予防接種代行・市役所提出書類代行
・子供誕生日=お母さんが頑張った記念日として、お母さんにもご褒美プレゼント（ロータスキッズは、この考え方で進めていくとしている）
・福島県子育て事業の『ファミたんカード』へ協賛し、割引あり。
などなど。
7/18（日）10:00からプレオープンセレモニーとして、ちょっとしたイベントを企画したという。
◆児童向けとして、紙芝居、折り紙教室（アンパンマンに挑戦）、ベビーサイン協会プロモーションDVD放映、
◆お子さん連れの方へアンパンマンオムツプレゼント、
◆先着30名の方に蓮商品プレゼント、
◆御世話になった方々とご近所の方へ『ざるそば』のおもてなしなど。
【事業所概要】
NPO法人 日本ベビーサイン協会認定施設 Lotus Kids
代表 山口 巴
〒965-0056 福島県会津若松市金川町3-18
TEL 0242-85-6893 FAX 0242-85-6923
※デザイナーに創ってもらったというロゴを送ってくれたので紹介します。
]]>
中小企業診断士資格を取得したのは1995年（平成7年）、今思うと、保険とコンサルタント業務の兼業でよく10年以上もやって来れたものだ（汗）
ちなみに、外資企業で学んだことのひとつに「徹底した成果主義」があった。
成果を挙げなければ、経営者でさえリストラされる外資企業だが、成果を挙げた新人営業パーソンは、年間４千万円もの収入を手にしていた。
また、「組織マネジメント」についても学んだ。
外資企業には、採用・研修制度、人事制度、キャリアアッププログラムなど、卓越したシステムが豊富に準備されている。
外資企業では、素質ある人材をリクルートし、研修システムを用いて「能力開発」を行い、戦力化を図り、個人のパフォーマンスを最大限に高め、生産性を高め続けている。
利益の最大化を目指す”外資企業”の「成果主義」は、激しい国際競争の中で培われたものであり、もしかすると、地域には馴染まないものかもしれない。
しかし、アジア経済圏での”ビジネス展開”がスタンダードとなりつつある昨今、学ぶべきは学び、取り入れるべきものは取り入れるという姿勢が必要かもしれない。
私たちが”企業経営支援”に関わるキーワードは「成果」である。
ビジネスの本質は「利益」である以上、そこにきちんと関わることが”求められるコンサルタント像”であると捉えている。
そう考えながら、2008年にゼロから立ち上げた”代行店開拓事業”が、ようやく「売上1億円」が達成できる見通しがついた。
丸2年かかってしまったから、決して早いほうではない。
でも、これから加速化させる方策は準備しているつもりである。
過去に、ある事業化支援で売上高30億円までは経験させて頂いたのがよかったと感謝している。
]]>環境変化の中に新たなビジネスチャンスを発見したり、自社の強みを再度見直すとともに自社独自の技術力を高めたり、組織風土を改革したりすることによって、社会や顧客に対し今までにない新しい価値を提供することを検討します。
]]> 環境変化に積極的に対応することは、自社の経営を見直し積極的に改革を図る活動、いわゆる「経営革新」といえます。最近では、この「経営革新」に積極的に取り組む企業が増えているように感じます。ところで、「経営革新」とほぼ同じ意味に使われる言葉に「イノベーション」という言葉があります。イノベーションというと「技術革新」と訳されることもありますが、ここでは「革新」（として捉えています。（参考:イノベーション フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』）
経済発展が「イノベーション」によってもたらされることを明らかにしようとしたのは、オーストラリアの経済学者ジョセフ・シュンペーター（1883～1950年）です。
彼は、イノベーションを【経営資源の「新しい結合」によって起きる、従来の延長線上での改善の積み重ねとは違った、非連続的な変化を言う。】とし、この変化を創造的破壊と呼んでいます。
イノベーションとは、"経済活動の中で生産手段や資源や労働力などを今までとは異なる方法で「新結合」すること" そして、具体的なイノベーションのタイプ（類型）として以下の５タイプを示しています。
①未知の新商品や新品質の開発→プロダクト・イノベーション
②未知の生産方法の開発→プロセス・イノベーション
③新市場の開拓→マーケティング
④ものの新しい供給源の獲得→サプライチェーン・マネジメント
⑤新組織の実現→組織イノベーション
イノベーションを「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」（を創造する行為）とするならば、自社の経営においてこれらを「創造」することを積極的に考える必要があります。
そのためには、外部環境や内部環境を分析し、経営革新の目的を明確にして経営計画を策定し、それを実行していく必要があります。
中小企業庁では、「経営革新」を促進させるために、中小企業新事業活動促進法を策定し、一定の基準を満たした「経営革新」を行う中小企業に特別の支援策を行うことを定めています。
◆経営革新計画承認について
①中小企業新事業活動促進法では、一定の基準を定め、その基準を満たしている経営革新計画で都道府県が承認した計画を、経営革新計画承認といいます。
② 同法では、「経営革新」に当たる取り組みとして、次の4つを挙げています（第2条5項）。
1)新商品の開発又は生産
2)新役務の開発又は提供
3)商品の新たな生産または販売の方式の導入
4)役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業活動
③ 支援の内容は、以下の通りです。
1)税の優遇措置
2)保証・融資の措置
3)投資・補助金の支援措置
4)販路開拓の支援措置
5)その他の優遇措置
経営革新計画承認を得ることにより、経営面で様々なメリットを享受することができます。具体的には以下のようなものがあります。
①経営革新計画策定のプロセスにおいて、自社の中・長期的なビジョンが明らかになり、自社がさらなる成長・発展を目指すための課題が明確化され、具体的な行動プランが組織内で共有化される。
②自社の本質的な問題が明確化されることによって、解決すべき課題が明らかになり、対応策の策定が可能になる。
③経営計画策定のプロセスにおいて、組織内に「学び」や「気づき」の機会が提供され、目標が共有化されていく。従業員のモチベーションの向上に役立つ。
④都道府県知事より計画の承認を受けることにより、取引先や金融機関などへの認知度が向上し、対外的な信用度が高まる。
経営革新計画承認という目標を設定し、施策を活用しながら「経営革新計画」を策定していくことで、組織内にイノベーションがおこり、「問題の見える化→課題の理解と共有→解決策の立案と実行」と、社会や組織が求める姿、自社のあるべき姿に近づいていくことが期待されます。
]]>大幅な売上増が期待できない状況の中で、「コスト削減」に取り組んでいる企業が多いのが現状だと思います。
売上が下がっても増収させる体制の確立に欠かせないのが「損益分岐点」の管理です。
そのひとつとして、原材料費など操業度に連動する「変動費」を下げるだけでなく、操業度に関係なく売上がゼロでも一定額発生する「固定費」を変動費化させることによって、売上の増減が利益の増減に与える影響を減らすことを考えます。
]]> 一般に、売上規模と利益額が同じ企業でも、固定費の比率が高くなると損益分岐点が上がり、利益が出にくくなります。固定費の高い会社は、固定費が低い会社に比べ変動費率が低く、売上高が損益分岐点を超えて増加した場合は利益の増加額も大きくなりますが、反面、売上高が減少し損益分岐点を下回れば、固定費が低い会社に比べ利益の減少も大きくなるという特徴があります。
右肩上がりの時代なら、固定費を増やしても、損益分岐点を超える売上高を達成していけば利益も得られたでしょうが、現在は、デフレ経済に強い変動費型のコスト構造が求められています。
しかし、固定費を下げるといっても、これを大幅に圧縮するのは困難です。したがって、固定費を下げる努力を行いながら、固定費を変動費化するという視点も併せ持ちながら検討していく必要があります。
◆固定費の性格
固定費は、次の２つに分けられます。
①既に支出が行われた固定費（例：機械減価償却費、建物減価償却費） ②これから支出が予定される固定費（例：給与、機械リース料、支払利息）
減価償却費は、既に購入した有形固定資産を、毎期費用として配分していくものです。過去に支出が完了していますので、キャッシュフローに影響を与えないことから「非キャッシュフロー固定費」といいます。
給与やリース料などは、これから支出が予定される費用です。キャッシュフローに影響を与えるため「要キャッシュフロー固定費」といいます。
変動費はこれから支出が予定される費用ですから、キャッシュフローに影響を与えます。「これから支出が予定される費用」という特徴をみると、変動費と要キャッシュフロー固定費とは、互いに共通する性格があります。
◆キャッシュフロー分岐点
原価割れとなってもなお販売できる価格の限界点を「キャッシュフロー分岐点」といいます。損益分岐点図表では、損益分岐点より、「非キャッシュフロー固定費」の分だけ下がったところにあります。
損益分岐点を考えた場合、損益分岐点を下回っていても、キャッシュフロー分岐点を超えていれば、資金繰りに窮することはありません。
また、値引き要請に耐えうる価格はキャッシュフロー分岐点を上回る価格となります。
]]>「固変分解」とは、総費用を「固定費」と「変動費」に分解することです。
数学的な手法には、高低点法、スキャター・チャート法、回帰分析法（最小二乗法）などがありますが、ここでは、勘定科目法と回帰分析法（最小二乗法）についてふれてみます（勘定科目法はある程度便宜的な分解にとどまっている場合が多いようです）。
]]> ◆勘定科目法●中小企業庁方式
中小企業庁の「中小企業の原価指標」によると、固変分解の基準について、「建設業」「製造業」「販売業」「サービス業」の４業種に区分しています。
※製造業の固変分解の例
固定費
直接労務費、間接労務費、福利厚生費、修繕費、通信費、事務員給与手当、販売員給与手当、電力・ガス・水道料、支払運賃、支払利息、割引料、消耗品費、荷造費、給食費、租税公課、減価償却費、旅費・交通費、賃借料、交際接待費、広告宣伝費、役員給与手当、保険料、その他製造経費
変動費
直接材料費、間接材料費、当期製品仕入原価、物品税、買入部品費、機種製品棚卸高、期末製品棚卸高、外注工賃、重要等燃料費、酒税、その他直接経費
※販売業（卸・小売）の固変分解の例
固定費
販売員給与手当、その他販売費、減価償却費、支払利息割引料、消耗品費、役員給与手当、交際接待費、租税公課、旅費交通費、事務員給与手当、土地建物賃借料、その他営業費、通信費、賄い費、修繕費、広告宣伝費、福利厚生費、光熱水道費、車両燃料費（卸売業５０％）、車両修理費（卸売業５０％）、保険料（卸売業５０％）
変動費
売上原価、支払保管料、支払運賃、支払荷造費、車両燃料費（卸売業５０％）、車両修理費（卸売業５０％）、保険料（卸売業５０％）
●日銀方式
（売上高）＝総売上高－売上値引き・戻り高
（固定費）＝労務費＋経費－外注加工費＋販売費および一般管理費＋営業外費用－営業外収益
（変動費）＝総支出－固定費
総支出＝売上原価＋販売費及び一般管理費＋営業外費用－営業外収益
◆回帰分析法（最小二乗法）
ExcelのSLOP関数（回帰直線の傾きαを計算する）と、INTERCEPT関数（回帰直線の切片bを計算する）を使うと、比較的簡単に固変分解ができます。
下のグラフの例では、変動費率83.4%、固定費6,819千円となります。
（単位：千円）
A商品を扱うことによって売上増加が期待できますが、気になるのは粗利益１０％と低く、他の商品に比べて保管や販売方法にやや手間がかかりそうということです。
A商品の販売単価は５００円で、１日１００個程度なら現在の人員で対応できそうですが、それを超えると増員するせざるを得ない状況となりそうです。
]]> 粗利益率の低いA商品の販売によって全体の利益率が下がり、利益額も減ってしまうのではないか・・・。また、人員増により人件費が増えてしまうのではないか・・・。さらに、店員がA商品の販売に混乱し、作業効率が下がりはしないだろうか・・・。一方、A商品の販売により新たな顧客が来店し、他の商品も買ってくれるような相乗効果も期待できる・・・。ここでは、意思決定に影響を与える要素を、
①粗利益率
②人件費
の２つに絞って検討してみます。
まず、①粗利益率ですが、A商品を販売することによって、全体の粗利益率が下がると考えられます。
しかし、粗利益額を考えれば「利益額増加」に貢献する（他の要素を考慮しなければ）と考えられます。
つまり、「貢献利益の増加」が見込まれます。
次に、②人件費の増加ですが、１日１００個までの販売であれば増員の必要がないのですが、仮に１５０個の販売予測が立てられた場合を考えてみます。
この場合、増員が必要なので人件費が増加しますが、意思決定の決め手は、A商品販売による粗利益の増加分と人件費の増加分のどちらが大きいかということになります。
※現状、A商品100個、A商品150個のケースを比較 ↓
現状 A商品100個 A商品150個 （単位：千円）
月 商 10,000 10,000 10,000
売上原価 5,000 5,000 5,000
人件費 1,000 1,000 1,500
経 費 2,000 2,000 2,000
利 益 2,000 2,000 1,500
利益率 20％ 20％ 15％
A商品販売 （単位：円）
粗利率 10％ 10％
単 価 500 500
数量（１日当たり） 100 150
粗利額（1カ月当たり） 150,000 225,000
総粗利 2,150,000 1,725,000
このように考えると、1日100個以内に限定して販売するのが得策と考えられます。
しかし、これだけが必ずしも正解とは限らず、現実には「テスト販売」を行ったり、「リアルオプション（段階的に販売を拡大）」の手法がとられます。
新商品を扱うかどうかを決定するには、利益総額が増えるかどうかがポイントとなり、利益額の増減を決定する要素は、
①限界利益（売上－変動費）がプラスであるか
②原価以外の費用がどの程度変化するか
競合や経営環境の変化等、その他影響要因を除けば、以上２点となります。
]]>経営者は数字と格闘する場面に遭遇しますが、基本さえマスターしてしまえば、さほど難しく考える必要はありません。
経営分析や管理会計で使う数字は、ほとんどが「有理数」です。
]]> 有理数とは「整数」と「分数」で構成されています。整数は、「０」と「自然数」で構成されていますが、金額がマイナスになる時は「負の整数」となります。
経営分析では、百分率を多用するので「分数」の形になります。
ちなみに、平方根√￣ を無理数と言いますが、無理数は、分数の形で表わせない小数です。
「有理数」と「無理数」を合わせたものが「実数」です。ここまでの数字を知っていればOKです。
◆符号の使い方
●「－」と「▲」
実務上では、数学のマイナスの符号「－」の使い方として、千円単位の金額を表す場合に、例えば、「支払い利息－千円」とするときがあります。
これは、支払い利息が「０」であるという意味になります。
「支払い利息０千円」と書かれているときは、支払い利息が四捨五入されて「０」になったことを表します。
したがって、損益計算書や貸借対照表で金額がマイナスのときは、△（▲）を使うのが一般的です。
●（ ）について
金額が（ ）で括られている場合ですが、これは「貸方の金額」であることを表します。
損益計算書で、当期純利益が（ ）で括られている場合、貸方になるので当期純利益が発生していることを表しています。
※売上高50,000千円、総コスト49,000千円、当期純利益1,000千円の場合
売上高 （50,000）・・・（ ）で括られている＝貸方
総コスト 49,000
当期純利益 （1,000）・・・（ ）で括られている＝貸方 → 貸方に当期純利益があるので値は＋
※売上高50,000千円、総コスト49,000千円、当期純損失1,000千円の場合
売上高 （50,000）・・・（ ）で括られている＝貸方
総コスト 49,000
当期純利益 （1,000）・・・（ ）で括られている＝貸方 → 借方に当期純利益があるので値は－
さらに、別の意味で（ ）を使うことがあります。「合計」を表す場合、「内訳」を表す場合が該当します。
※合計を表す場合
営業外損失 （500）
支払利息 30
その他の営業外損失 20
※内訳を表す場合
営業外損失 500
支払利息 （30）
その他の営業外損失 （20）
]]>なぜなら経理操作が大なり小なり存在する可能性が高いからです。
したがって、付加価値利益とキャッシュフロー利益を把握する必要があります。
]]> まず、付加価値利益について説明します。付加価値利益とは、減価償却前、引当金計上前、税引前の当期利益のことです。
計算式は以下のようになります。
↓ ※損益計算書を逆さまにして計算するといったイメージです
税引き後当期利益・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（スタート）
法人税等・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
法人税等調整額・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（－）
（特別損益より）
固定資産税売却損・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
投資有価証券売却損・評価損・・・・・・・・・・・・・・（＋）
固定資産売却益・投資有価証券売却益・・・・・・（－）
（営業外損益より）
有価証券売却損・評価損・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
有価証券売却益・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（－）
減価償却費（特別償却費を含む）・・・・・・・・・・・（＋）
繰延資産償却費・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
貸倒損失・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
貸倒引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
賞与引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
退職給与引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
付加価値利益・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（ゴール）
この方法だと、
①減価償却費の計上不足や過大計上
②引当金の計上不足や過大計上
③繰延税金資産の回収可能性
④有価証券の売却益・売却損・評価
⑤貸倒損失の取り扱い
等について、企業裁量の余地が大きい項目を一律に排除することができます。
自社の本当の姿をつかみ、あるべき姿に修正するためには、自ら財務内容をチェックし、改善案を練ることが必要となります。
次に、キャッシュフロー利益です。
キャッシュフロー利益は以下の計算式で求めます。
↓ ※付加価値利益から、新たに追加または削除する項目があります。
税引き後当期利益・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（スタート）
利益処分における配当金・役員賞与・・・・・・・・・（－）
法人税等調整額・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（－）
（特別損益より）
固定資産税売却損・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
投資有価証券売却損・評価損・・・・・・・・・・・・・・（＋）
（営業外損益より）
有価証券売却損・評価損・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
減価償却費（特別償却費を含む）・・・・・・・・・・・（＋）
繰延資産償却費・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
貸倒損失・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（＋）
貸倒引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
賞与引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
退職給与引当金・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・前期比純増なら（＋）、純減なら（－）
付加価値利益・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・（ゴール）
キャッシュフロー利益が増えるということは、内部留保が充実することを表します。
付加価値利益やキャッシュフロー利益を計算することで、有効な改善案を策定していきます。
]]>試算表を分離すると、貸借が一致しない部分が生じますが、そこに「当期未処分利益」をはめ込みます。
]]> 「当期未処分利益」は、前期から繰り越されてきた利益と当期中に稼いだ「当期利益」の合計額ですから、試算表の不一致部分は、会社を設立してから当期までの「各決算期における当期利益の累計額」となります。貸方項目である資産の一部を、同じ貸方項目である費用に振り替えると、当期の利益は減少します。反対に、費用の一部を資産に振り替えると、当期の利益は膨らみます。
粉飾決算を行う例として多いのが、棚卸資産を過大に計上することですが、これは、費用から資産に振り返ることによって利益を膨らませる効果あるためです。（棚卸資産が大→売上原価（費用）が小→当期利益が大）
何とか利益を計上したいということで、売上の前倒し計上、売上の架空計上、売上債権の架空計上、仕入債務の過少計上、棚卸資産の過大計上などが行われると、本末転倒になってしまい、経営を悪化させる原因となります。
会社の経営状況が赤字や債務超過等悪化しているにも拘らず、売上を水増ししたり、経費を圧縮したり等して不正な経理処理を行うことを「粉飾決算」といいます。
粉飾決算をして銀行から不正に融資を受けたり、本来できない利益配当や役員への賞与の支給を行えば会社の財産の減少をもたらし、債権者へも影響します。
また、実際は黒字決算にも拘らず、赤字決算とするような場合は脱税が問題視されます。
会社の業績は多くの人たちに影響を与えます。現状をありのままに伝えなければ、誤った判断材料を供することになり、多大な迷惑をかけることになってしまいます。
会社を伸ばすためには、「経営目標」→「経営目的」→「経営理念」を確認し、正しい財務管理を行うことが大切ではないでしょうか。
]]>商品Bは、顧客からの値下げ要求が高まっており、販売単価を上げることができません。
生産を止めようにも、創業時からの大得意先が商品Bを購入してくれているので、生産中止というわけにもいきません。
固定費は商品Bを生産するための設備費用であり、他へ転用することはできず、変動費の見直しもできることはすべて手を打ってきました。
そこで考えたのが、商品Bを外部から購入してそれを再販することです。その候補としてB社の見積もりをもとに外部購入の場合のシュミレーションを行いました。
]]> 【現状のデータ】売上高 1,000万円 変動費 800万円 固定費 300万円 利益 ▲100万円
【外部購入の場合のデータ】
売上高 1,000万円 変動費 850万円 固定費 300万円 利益 ▲150万円
ここでは、外部から購入すると赤字が拡大する結果となりました。
したがって、商品Bの生産を続行することが望ましいと結論付けられます。
自社生産するか、外部からの購入するかの意思決定を行う場合、費用の増減を十分に比較検討することが必要になります。
※生産中止によって固定費を半減させることが可能だとします。その場合は、以下のようになります。
【固定費の削減が可能な場合の試算】
売上高 1,000万円 変動費 850万円 固定費 150万円 利益 0万円
※他にも様々な影響要因を検討する必要があります。
]]>月間の平均売上高は400万円です。
]]> 月間販売数量 2,000個 販売単価 2,000円単位あたり変動費 1,200円 月間固定費 80万円
単位当たり総費用 1,600円 利益 80万円
ある顧客から500個の引き合いがありました。但し、仕入れ値は1,500円という条件付きです。
A社の月間生産能力は2,500個ですので、まだ月間500個の増産が可能ですが、単位当たり総費用1,600円を下回ってしまいます。
A社はこの注文を受けるべきでしょうか。それともことわるべきでしょうか。
答えは「受ける」となります（但し、その値引き受注が他の顧客に与える影響を考慮した上で・・・）
現在は製品を1個作るために総費用として1,600円かかっているわけです。販売単価1,500円では、1個売るごとに100円の赤字が発生してしまいます。
注文を受けた場合、売上高は、現在の400万円に追加注文分の75万円（1,500×500）がプラスされるため475万円になります。
変動費は、追加注文500個を含め300万円（1,200×2,500）です。この結果、限界利益は175万円（475－300）になります。固定費は変化せずに80万円です。
したがって、利益は95万円となり、追加注文を受けることにより利益を15万円増やすことが可能となります。
このように、月間生産能力内の注文であれば、固定費は変わらず、増えるのは変動費だけです。したがって、値引き注文を受けるかどうかは、固定費を除いて限界利益を考えればよいのです。すなわち、販売単価が変動費以上であれば、その注文は受けてもよいということになります。
ここで、固定費が増加する場合を考えてみましょう。追加注文を受けることで、固定費が一時的に増加する場合があります。この場合は、追加注文分の限界利益と固定費増加分を比較します。
A社の場合ですと、追加注文分の限界利益は15万円です。この15万円と固定費増加分を比較するのです。固定費増加額が15万円以内であれば、この追加注文は利益を増加させることになります。
]]>企業倒産の原因は様々ですが、財務的な視点で整理すると、
①BS（バランスシート）が原因、②PL（損益計算書）が原因、③キャッシュフロー（資金繰り）が原因、で 倒産する3つのパターンがあります。
]]> ①BS（バランスシート）が原因「何を今さら・・・」という声もありそうですが、まず、バブル期を振り返ってみます。
バブル期には、多くの企業が銀行からの借金を元手に不動産や株式に投資をしたため、日本企業のバランスシートは資産と負債とが両建てで膨らみました。
当時は、不動産や株が購入価格以上の値で売れれば、金利を払い元本を返してもまだおつり（利益）が出たのです。
バブルがはじけると、資産価値が下がりましたが、一方の借入金はそのままです（利息があるので支払金額は増加）。
この結果、資産と負債がバランスせず、借入金を返せなくなってしまうケースも発生しました。
BSのスリム化を進め、選択と集中で乗り切ってきた企業もあるのですが、現在まで過去の資産を保有しているという企業も少なくないかもしれません。
BS改善をせずに、売上拡大や分社化など攻めの戦略を採用して乗り切ってきたが、リーマンショック後、急激に厳しくなったということはないでしょうか。
②PLが原因
BSが原因で倒産するパターンは、創業間もない企業やベンチャーにとってはあまり現実的ではなく、PLが原因で倒産するパターンが多いようです。
本業の赤字が続いて債務超過に陥るパターンが多く、累積損失が資本の金額を上回り、資本がマイナスになって、企業の純資産がマイナスになる状態です。
事業が赤字になる原因はいろいろあるでしょうが、財務的に見れば売上予測を誤り、固定費をかけ過ぎた状態です。
売上を甘く予測（期待）して、過大な設備投資をしたり、過剰な人員を採用したり、経費を水ぶくれさせてしまう、いわゆる放漫経営といわれるものです。
③キャッシュフローが原因
事業は順調で、特に含み損を抱えた資産もない、一見なんら問題が見られないケースでも倒産はあり得ます。それがキャッシュフローが原因で倒産するパターンです。黒字倒産、「勘定合って銭足らず」の状態です。
事業活動は一般に入金よりも支払が先行します。売上を上げるには、その前に商品や原材料を仕入れ、人員を雇わなければなりません。
売上代金回収の前にこれらに対する支払が生じるのです。事業が成長する段階ではこの先行支払額（運転資金）もかさんできます。
事業自体は順調に推移していても、もし運転資金を必要なタイミングで手当てできなければ、その事業サイクルはそこでストップしてしまいます。
・・・この3つのパターン、どこに倒産の予兆が出るかというと「決算書」です。
それぞれの決算書に目を配って、「予兆」のうちに芽を摘んでおくことが求められます。
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