財務の最近のブログ記事

◆固定費の変動費化

大幅な売上増が期待できない状況の中で、「コスト削減」に取り組んでいる企業が多いのが現状だと思います。

売上が下がっても増収させる体制の確立に欠かせないのが「損益分岐点」の管理です。

そのひとつとして、原材料費など操業度に連動する「変動費」を下げるだけでなく、操業度に関係なく売上がゼロでも一定額発生する「固定費」を変動費化させることによって、売上の増減が利益の増減に与える影響を減らすことを考えます。

損益分岐点分析を行うとき「固変分解」で苦労するかもしれません。

「固変分解」とは、総費用を「固定費」と「変動費」に分解することです。

数学的な手法には、高低点法、スキャター・チャート法、回帰分析法（最小二乗法）などがありますが、ここでは、勘定科目法と回帰分析法（最小二乗法）についてふれてみます（勘定科目法はある程度便宜的な分解にとどまっている場合が多いようです）。

地元で人気のA商品。「あなたのお店で取り扱ってみませんか」とのオファーがあったとします。

A商品を扱うことによって売上増加が期待できますが、気になるのは粗利益１０％と低く、他の商品に比べて保管や販売方法にやや手間がかかりそうということです。

A商品の販売単価は５００円で、１日１００個程度なら現在の人員で対応できそうですが、それを超えると増員するせざるを得ない状況となりそうです。

◆経営分析に使う数字とは

経営者は数字と格闘する場面に遭遇しますが、基本さえマスターしてしまえば、さほど難しく考える必要はありません。

経営分析や管理会計で使う数字は、ほとんどが「有理数」です。

厳密な経営分析を行うときは、決算書をそのまま使用することができないことがあります。

なぜなら経理操作が大なり小なり存在する可能性が高いからです。

したがって、付加価値利益とキャッシュフロー利益を把握する必要があります。

毎日の取引から生まれる事実を「仕訳」し、その積み重ねから「試算表」を作成します。科目ごとに集計された試算表を分離したものが「貸借対照表」と「損益計算書」になります。

試算表を分離すると、貸借が一致しない部分が生じますが、そこに「当期未処分利益」をはめ込みます。

農産物加工所A社では、赤字商品Bの取り扱いをどうするか検討しています。

商品Bは、顧客からの値下げ要求が高まっており、販売単価を上げることができません。

生産を止めようにも、創業時からの大得意先が商品Bを購入してくれているので、生産中止というわけにもいきません。

固定費は商品Bを生産するための設備費用であり、他へ転用することはできず、変動費の見直しもできることはすべて手を打ってきました。

そこで考えたのが、商品Bを外部から購入してそれを再販することです。その候補としてB社の見積もりをもとに外部購入の場合のシュミレーションを行いました。

A社は農産物加工を行う事業所ですが、取引先にも恵まれ、安定した業績を保っています。

月間の平均売上高は400万円です。

ここでは、財務管理で「転ばぬ先の杖」を考えるために、倒産のパターンを検証してみます。

企業倒産の原因は様々ですが、財務的な視点で整理すると、

①BS（バランスシート）が原因、②PL（損益計算書）が原因、③キャッシュフロー（資金繰り）が原因、で 倒産する3つのパターンがあります。

売上高が激減して厳しい状況が続いている場合、落ち着いて冷静になり、合理的な判断を下す必要があります。

管理会計の教科書的な話ですが、撤退すべきか否かの判断を行うときにも、管理会計の埋没原価（意思決定に影響を与えないコスト）の概念を使うのも判断手法のひとつです。

売上高を無理やり伸ばそうとすると、ヒト、モノ、カネを増やすことになり、他人資本からの資金調達も必要となる可能性があります。

損益分岐点売上高の考え方を取り入れれば、売上高を伸ばすことだけが業績向上ではないことに気づくはずです。

また、損益分岐点を下げるための「コスト削減」を図るには、無駄な在庫を持たない、売掛金は早期回収する、利益に貢献しない固定資産は売却するなど、B／Sのスリム化を図り、経営体質を強化する考え方とも連動します。

ここに、財務分析の考え方の一例をあげたいと思います。

財務データを分析することを「財務分析」といいます。企業の現況判断は、「財務データの分析」と「非財務データの分析」で総合的に判断する必要があります。

限界利益とは、売上高から売上高と比例して増減する費用である変動費を引いた粗利益のことをいいます。

ビジネスでは、この限界利益をより大きくするために、売上高の増大を志向することがありますが、売上高の増大が必ずしもそのまま限界利益の増大につながるわけではありません。